- 启动背景图
常青笔记
- 项目(独特性、临时性、渐进明细性) —> 创造价值和效益 —> 进行 项目管理
责任、尊重、公正、诚实
项目
项目是为创造独特的产品、服务、或成果的临时性工作。
- 可交付成果: 在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出独特并可核实的产品、成果、服务能力。
- 项目带来组织变革。
- 项目创造商业价值，项目的成果能够为相关方带来效益，效益可以有形、或者无形。
- 项目是组织创造价值和效益的主要方式。
特性
独特性
独特性: 即时是相同的产品(或相同的重复元素)，也会有不一样的独特性存在。独特性带来不确定性（风险）。因为独特性，会带来裁剪。
临时性
临时性: 有明确的起始和结束，并不代表时间短。产出的可交付成果往往是持久的。
临时性，不适用项目所产生的产品、服务或成果。为什么？肯定希望，长期持续运营。
渐进明细性
渐进明细: 信息在不断细化。
- 目标渐进明细、范围渐进明细、计划渐进明细
- 渐进明细 ≠ 范围蔓延(未经控制的范围增加)。
运营工作的区别
运营工作: 更注重强调持续性、重复性、标准化
项目来源
需求评估 —> 商业论证 —> 效益计划 —> 项目启动
需求评估
- 市场需求
- 社会需求， 公共的
- 客户要求，会有明确的主体
- 法律或法规要求
- 战略机会/业务需求(企业自身问题，如员工工资太高什么的)
- 环境考虑
- 技术进步
商业论证 + 效益计划 = 商业文件
- 商业论证: 可行性研究。
- 业务需要
- 分析形势
- 提出建议
- 评估标准
- 效益管理计划: 怎么实现效益。
- 目标效益
- 实现时限
- 负责人
- 衡量指标
启动项目(立项，以项目章程作为启动)
项目管理
- 将知识、技能、技术与工具应用项目活动，以满足项目的要求。
- 有效和高效的项目管理被视为组织战略能力。 有效: 1. 管理制约因素（范围、进度、成本、质量、资源、风险）、2. 平衡制约因素带来的影响(如范围扩大可能会增加成本)
项目、项目集、项目组合
项目组合，着重 优先级,即优先确定哪些先做。目标是实现组织战略。结构是，包括项目或者项目集 项目集，关注的是依赖关系，相关关联的项目组合在一起。结构是 子项目集和项目。作用: 协调资源的制约、冲突。
项目和项目集，关注的是如何把事情做好。
组织战略 项目组合
项目生命周期
- 每个产品生命周期的阶段通常包含多个项目。
- 项目生命周期，包含多个项目阶段。因为项目的独特性，每个项目是有不一样的项目阶段划分的，但是都可以抽象成 通用的生命周期。
- 项目的每个项目阶段，都需要开展项目管理工作。都要开展5大过程组。
产品生命周期
- 产品的市场寿命，指的是一些列产品阶段
- 阶段划分，基于产品特性 研发、投入、上升、成熟、衰退、退出
- 与项目的关系
每个阶段通常包含多个项目。
项目生命周期
概念
项目生命周期，是指项目从开始到完成所经历的一系列阶段。
典型结构
开始项目 —%3E 组织与准备 —> 执行项目工作 —> 结束项目
特性
- 投入在执行阶段增加，收尾阶段收尾要快。
- 一般，随着时间，变更成本递增，风险递减
开发生命周期
概念
开发方法 ⭐
预测型:
迭代，从模糊到清晰。 重复循环
增量: 从部分到整体
敏捷: 最有价值的先做。快速适应
混合: 大瀑布、小敏捷
项目管理过程和项目阶段的关系(从管理维度，≠项目生命周期 ≠项目阶段) ⭐
项目通用生命周期，在于项目的独特性，导致每个项目或者行业的阶段是不一样的。但是可以总结出通用的生命周期。可以分多个阶段。
启动（授权 —> 项目章程） —> 规划 （项目管理计划） —> 执行(绩效数据) —> 监控(对绩效数据与项目管理计划比对，生成绩效报告) —> 收尾
项目阶段 ≠ 项目管理过程组，比如每个行业的项目阶段不同，但是项目管理过程组是相同的。当然，可以进行裁剪。
- 每个项目的生命周期都不一样，但是可以抽象出 通用的生命周期
- 项目过程，itto
- 项目过程组，是一个逻辑分组。
- 每个阶段反复执行5大过程组
项目运行环境
事业环境因素(不可控，需遵循)
这些因素能提高或限制项目的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响
内部
- 组织文化、结构与治理
- 设施的资源的地理发布
- 基础设施 + 信息技术软件，比如公司是用禅道还是jira是不可控的
- 员工能力，不可控，但是可以改变
- 资源可控性
外部
- 市场条件
- 社会和文化的影响与问题
- 法律限制
- 商业数据库
- 学术研究
- 政府或行业标准
- 财务考虑因素
- 物理环境要素
组织过程资产(可裁剪，多积累，可参考)
- 过程、政策和程序: 更新通常不是项目工作的一部分，由项目项目办公室（PMO）或者项目管理以外的职能部门完成
- 组织知识库: 项目团队在整个项目期间结合项目信息更新
过程、政策、程序
指南和标准、模板、供应商清单和合同协议类型、变更控制程序
项目知识库
组织结构
职能型
- 兼职项目经理(联络员，传话筒)
- 权利大小: 很小或者没有
- 职业路径清晰，横向联系薄弱
矩阵型
弱矩阵
- 兼职项目经理
- 权利大小: 小
平衡矩阵
- 兼职项目经理
- 权利大小: 小到中
强矩阵
- 全职经理经理
- 权利大小: 中到大
紧密矩阵，是指集中办公，不是一种组织结构
项目型
- 全职项目经理
- 权利大小: 大甚至全部
- 重复配置，无家可归(项目结束了，就释放人力资源)。
简单型组织（初创公司）
- 工作专业化少
- 管理层次少
多部门组织
- 一个中心，多个部门或分区
虚拟组织(临时组建)
项目经理
- 由执行组织委派，领导团队实现项目目标的人。对项目最终负责。
- 项目经理的报高关系依组织结构和项目治理而定
- 成功标准
- 项目目标实现
- 相关方的满意程度
任命
由项目章程对其进行任命，使其名正言顺。在项目准备阶段，一般会让项目经理提前介入，以更了解项目的背景等。 项目经理无权修改商业文件，如商业论证等，只能提出建议。项目经理参与项目章程的编制，但由发起人审批。
- 项目经理的参与程度: 很多 项目经理，从项目启动时参与，直到项目结束。
- 可能在启动之前参与评估，协议商业论证等，但此时未任职。
- 参与项目章程的编制
- 还可能参与后续跟进活动，以实现项目的商业效益
项目管理的人才三角
领导力与管理
管理 —> 指示， 是科学
领导力 —> 引导，是艺术
领导力风格
其它概念
工作绩效数据、工作绩效信息(偏差就是信息)、工作绩效报告
- 工作绩效数据: 最原始的观察值和测量值。
- 工作绩效信息：整合、分析工作绩效信息
- 工作绩效报告: 根据工作绩效信息，进行报告
商业文件(商业分析师/发起人做的，项目经理只能建议)
- 商业论证: 可行性研究。
- 效益管理计划: 怎么实现效益。
PMO项目管理办公室（职能部门）
项目管理办公室（PMO）----是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具 和技术共享的一个组织结构。PMO所支持和管理的项目不一定彼此关联。
PMO 类型
支持型: 支持，是顾问，对项目控制程度低
控制型: 要求服从。是一个规范
指令型：直接管理和控制。
PMO对项目经理的支持
- 管理“共享资源”，识别和制定“最佳实践”和“标准”（管理功能）
- 通过“项目审计”，监督对“标准”的遵守程度（监督功能）
- 制定和管理政策、程序、模板，提供指导和培训（指导培训功能）
- 协调“跨项目”的沟通（协调功能）