学习计划

错题整理

通读 §

2021年PMP项目管理《PMBOK指南》第六版零基础视频课精讲-希赛网罗福星老师_哔哩哔哩_bilibili

• 2天内完成，

  这三章的内容较为零散，基本贯穿后面十大知识领域，需要大致理解， 边看边动笔画即可，两天完成；

• 10天内完成， 四到十三章的内容，每天一章，按上面的要求，快速浏览，手画框架

第四章-十三章：属十大知识领域的内容，首先了解章节开头的介绍， 比如P69，“项目整合管理”是“…的过程”，以及子过程的定义。

3. 结合十五至尊图（在PMBOK第25页或自行打印电子版），了解每个子过程在哪个过程组，子过程的顺序，下面举例第四章项目整合管理：

4.了解每个子过程的输出：比如，4.1制定项目章程中，输出项目章程等， 也可以尝试推测哪个是比较重要的输出，并了解定义 。 （概念不清楚，可以通过电子版PMBOK搜索关键字查看最后的术语表）

串讲 §

项目管理办公室（PMO） §

组织战略 & 工作活动 §

PM 项目经理，承上启下

项目与运营 §

组织级项目管理(OPM)与战略 §

组织治理和项目治理 §

治理，本质上就是 使一群人对某些事达到共识.权利怎么分配

项目成功与效益 -需求评估 §

项目启动的原因: 市场需求， 社会需求 客户要求 法律或法规要求 战略机会/业务需求 环境因素 技术进步

项目成功与效益 -项目立项 §

商业论证(可行性研究报告，项目启动的目标) + 效益管理计划(实现效益方式、时间，衡量机制) = 商业文件 <> 项目文件。 也就是说，商业文件，pm没权利改，只能提出建议。

商业论证 §

项目效益计划(商业论证的辅助文档) §

项目成功与立项 的相互关系 §

项目的成功标准（多、快、好、省 + 目标的实现情况(具有可量化)） §

项目相关方 §

概念 §

可能会影响项目决策、活动及结果的个人、群体活组织。

相关方示例 §

内部相关方(示例) §

• 发起人
• 资源经理
• 项目管理办公室(PMO)，对项目管理进行指导，支持
• 项目组合指导委员会
• 项目集经理
• 团队成员

外部相关方 §

• 客户
• 最终用户
• 采购
• 供应商
• 股东
• 监管机构
• 竞争者

项目经理的角色 §

组织架构 §

职能型 > 弱矩阵 > 平衡() > 强矩阵 > 项目型 (虚拟办公，为项目服务)

项目管理的知识领域 §

项目管理过程组 §

裁剪 §

工件的定义 §

参与者: 项目经理与项目团队、发起人或者组织过程

引论 §

2、作业安排：
（1）精读复习一遍pmbok教材的【第一部分第1章】知识点，复听一遍精讲课程。 （2）背诵49个管理过程（表1-4），章节练习题可以先不做，授课过程中根据进度，课后进行练习

👉 3、预习安排 结合教材pmbok，观看学习平台中的《2203互动直播班精讲课》，完成第一部分2-4章的预习内容~

十大知识领域 §

what/why/itto

项目整合管理 §

如何去合并，组装？

项目经理负责，并且整合的管理不能被授权和转移 项目经理 并行对整个项目承担最终责任

1. 使用自动化工具
2. 使用可视化工具
3. 项目知识管理(人员的流动性)
4. 增加项目经理的职责(项目经理被要求启动和结束项目，如开展商业论证) 商业论证: 发起人批，项目负责人 做 。这时候还只是候选项目经理，暂未被授权。

制定项目章程 §

ITTO(输入input、工具tool与技术technology、输出output

让2个名正言顺，1. 项目(立项) 2. 项目经理被授权 正式批准项目并授权项目经理在活动中使用项目资源。

1. 项目由项目以外的人启动，如发起人、项目集或项目办公室
2. 项目经理应该参与项目章程的制定(做，但是不批)，以便对项目加深理解，和知道背景
3. 项目章程和合同是不同的

ITTO §

商业文件

协议

事业环境因素 组织过程资产

工具与技术

不懂指定章程，第一个先专家用，不行就集思广益(头脑风暴)，针对性主题沟通或者直接交谈

1. 专家判断，有专业的学历、知识、技能
2. 数据收集
   1. 头脑风暴: 短时间内大量创意。 要的是数量，而不是质量.原则: 不质疑、不分析、不反对、不批判
   2. 焦点小组: 主题专家进行议论相关主题
   3. 访谈: 通过与相关方直接交谈

记录 —> 评估 —> 批复 —> 更新 —> 通知

项目范围管理 §

项目范围管理包括 做并且只做 所属的全部工作 范围包含2层信息: 产品范围: 特性和功能。特性决定范围。比如装修项目中，需要蓝色的墙纸 项目范围: 需要完成的工作。比如装修房子项目，需要其它的。

商业分析师，

需求和范围的关系？ 需求是一种需要。 范围是满足”需求”必须交付的可交互成果和相关工作。

要一匹马 —> 要更快 —> 要更早到达目的地。 最终可以交付的是汽车。

指南性(how )

规划范围管理(规划过程) §

需求管理计划

收集需求（规划过程）项目章程 —>需求文件 §

输入 §

项目文件 §

商业文件 §

协议 §

项目章程 §

工具&技术 §

数据收集 §

头脑风暴 §

访谈 —> 获取机密信息 §

焦点小组： 同一领域 §

问卷调查: 受众多样化 §

互斥关系

标杆对照: §

识别最佳实践、同行业或不同行业都可以

决策 §

一致性同意 大多数同意: 德尔菲 —> 专家 ,多轮投票，保密 相对大多数 独裁性 多维度分析

数据表现 §

亲和图: 相亲相近的进行组合 思维导图: 整合在一张图中

人际关系与团队技能 §

名义小组，这里的投票重过程 §

观察和交谈： 难以或者不愿清晰说明， 挖掘隐藏需求 §

引导: 跨职能，不同部门 §

系统交互图: 拓扑图 §

原型法：支持渐进明细的理念 §

1. 模型创建 —> 2. 用户体验 —> 3. 反馈收集 —>4. 原型修改(可能需要走变更流程)

输出 §

需求文件 §

描述如何将单一需求满足业务需求。

需求跟踪矩阵 (需求&可交付成果的映射关系) §

过程组 启动—> 计划 —> 执行 —> 监控 —> 收尾

定义范围(规划过程) 需求文件—> 项目范围说明书 §

从需求文件中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及产品、服务或成功的详细描述

输入 §

工具与技术 §

数据分析， 备选方案分析 §

决策 §

多标准决策分析 §

人际关系与团队技能 §

引导 §

产品分析 §

需求分析，

输出 §

项目范围说明书 §

模糊的，除外

项目章程(高层级的) —> 需求文件 —> 项目范围说明书

创建WBS（规划过程）, 工作分解结构 §

1. 分解层级不一样，一般2-3层。
2. 不是越细越好，太细增加管理成本
3. 当前可能无法分解，即有待进步的规划，规划包。 组织的含义，有层级结构。

WBS,组织并定义了项目的总范围，项目范围说明书只定义了项目总范围。

工作包， 可交付成功(颗粒度)

WBS创建的主要原则 §

1. 100%+ 责任唯一 —> 一定要做
2. 80小时 + 不宜更细 —> 建议

输出 §

范围基准 §

范围说明书 + WBS + WBS词典 WBS 词典 哪儿找可交付成功和验收标准，首先 范围说明书 —> WBS词典 —> 范围基准

确认范围(监控过程组，即验收范围，是实质的验收，validated scope) §

输入 §

核实的可交付成果 §

工具与技术 §

检查 §

输出 §

验收的可交付成果 §

• 符合验收标准的可交付成功，应该由客户或发起人的正式签字标准。
• 应该从客户或发起人哪里获得正式文件。为什么需要签字？因为在收尾阶段需要查看。

变更请求 §

1. 记录（了解）原因 2 走变更流程，缺陷补救

控制范围(监控过程组) §

保证不多，不少。要变通过实施整体变更控制流程。 在整个项目期间保持对范围基准的维护

输入 §

工具与技术 §

偏差分析: 用于将标准与实际结果进行比较。以确定偏差是否处于临界值区间。 趋势分析: 在审查项目中，绩效随时间的变化，是变好还是变差

范围蔓延，未经控制的项目范围扩大。 内部 —> 镀金，为讨好客户而做的不解决实际问题，没有应用价值的项目活动。 外部 —> 范围潜变, 是指客户不断提出小的，不易察觉的范围改变，如果不加控制，会导致项目严重偏差既定的范围基准，导致项目失控和失败。

如已出现范围蔓延，需要补变更流程，如果没活批准，需取消不良变更

项目进度管理 §

规划进度管理（规划过程） §

输出 §

进度管理计划 §

xx 指南性

定义活动（规划过程组） §

定义活动: 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程 工作包是WBS最低层的可交付成果 工作包一般还需要细化成更小的组成部分，即活动.（粒度比工作包小）

输入：项目管理计划 §

项目管理计划？ 范围基准: 需明确考虑范围基准中的WBS、可交付成果、制约因素和假设条件

工具&技术 §

分解（让团队成员分解） §

WBS中的工作包都需要分解成活动

滚动式规划（渐进明细） §

规划包的处理

输出 §

活动清单（需要定期更新） §

里程碑清单 §

• 里程碑是重要的时间或事件
• 里程碑可以是强制性的或是选择性的。强制性的，一般是合同的要求
• 里程碑与活动具有相同的结构和属性，里程碑不是活动.活动需要持续时间，而里程碑的持续时间是0.是一个时间点，所以里程碑不是活动

变更请求（渐进明细的过程，所以会有变更） §

项目管理计划 §

可能需要变更请求中的项目管理计划的组成部分，包括：进度基准、成本基准

排列活动顺序(规划过程组) §

识别和记录为项目之间的关系的过程

工具&技术 §

紧前关系绘图法PDM(整理逻辑关系) §

创建进度模型的

确定和整合依赖关系（依赖关系） §

强制依赖关系：法律或者合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系。不能违反 选择性依赖(首选逻辑、优先逻辑): 基于最佳实践建立的,或基于项目的特殊性质而采用。项目团队可自由选择。

---

基准是否同一项目，而不是公司。 外部依赖关系: 项目活动与非项目活动之间的依赖关系(项目不可控) 内部依赖关系: 是活动之间的紧前关系(项目可控)

提前量和滞后量 §

• 滞后量: 比如 装修 + 搬家，装修完不能马上搬家，需要通风60天，所以关系记着 FS + 60
• 提前量: 比如需求pin

提前量和滞后量，不能替代进度的逻辑关系，活动持续时间估算不包括任何提前量或滞后量

输出 §

项目进度网络图 §

帕金森定律: 只要还有时间，人们就会有意或者无意的多做不必要的工作。 学生综合征: 拖延症 墨菲定律:（风险管理） 彼得定律: 工作岗位总是被不胜任的人占据

估算活动持续时间(规划活动过程组) §

谁估: 最熟悉具体活动的个人或者小组 因素： 收益递减

工具&技术 §

类比估算: 历史数据，毛估，即大概的整体估算。快速估计，是专家判断的一种。 参数估算: 基于历史数据，要有参数模型。 三点估算: 最乐观、最可能、最悲观。考虑风险和不确定性。 自下而上: 最准，但是耗时。 备选方案: 确定最佳方式 储备分析:

• 应急储备(已知-未知: 已经有这个风险，一般通过 + buffer)
• 管理储备(未知-未知: 不能预知到的风险。如果发生了，走变更流程)

三点估算 §

标准差: (最乐观-最悲观)/6

输出 §

估算活动持续时间 §

• 活动持续时间: 可一定的变动区间。但是不包含提前量和滞后量
• 估算依据:

制定进度计划 §

制定进度计划----分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项 目执行和监控的过程。

本过程的作用：为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型

工具&技术 §

进度网络分析 §

进度网络分析----是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术，例如关键路径法、 资源优化技术、建模技术。

关键路径法 CPM（不考虑资源约束，只考虑路径约束） §

• 关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。
• 总浮动时间：活动延期但不至于延误项目完工日期。体现进度灵活性。
• 自由浮动时间：活动延期但不延误任何紧后活动最早开始日期。
• 关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值。 关键路径可能存在多条，关键路径越多，风险越大。（次关键路径与关键路径越接近，风险越大） 负值，说明延期了
• 关键路径上的活动被称为关键路径活动。
• 关键路径法排出来的进度计划未必可行，关键路径法不考虑资源约束，需要配合资源平衡处理。
• 关键路径不考虑资源约束，只是考虑路径约束。
• 关键路径上压工期，非关键路径上抽资源

7格图计算活动的日期 §

资源优化(资源负荷大，需要平摊负荷) §

资源优化技术----根据资源供需情况，来调整进度模型的技术。包括“资源平衡”和“资源平滑”。

资源平衡（往往导致关键路径变长） §

资源平衡----根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。 需要资源平衡的情况：1、资源只在特定时间可用；2、资源数量有限；3、资源被过度分配（如一 个资源在同一时间段内被分配至多个活动）；4、也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源 平衡（减少资源负荷的变化）

• 资源平衡往往导致关键路径改变， 通常是延长。
• 理想情况下，资源平衡应作用于非关键路径上的活动。

资源平滑(不会改变项目关键路径) §

资源平滑----对活动进行调整，使项目资源需求不超过预定的资源限制的技术，活动只在其自由和 总浮动时间内延迟。所以该技术可能无法实现所有资源的优化。 资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟

数据分析 §

假设情景分析 §

假设情景分析----对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）。 对“如果情景X 出现，情况会怎样？”这样的问题进行分析。既基于已有的进度计划，考虑各种各 样的情景。

模拟 §

模拟----把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。 常用的模拟技术是蒙特卡洛分析

提前量和滞后量 §

• 通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划。
• 提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动 滞后量是在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间。

进度压缩(时间要缩短，需要压缩工期) §

进度压缩----不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期（进度压缩之后要进行关键路径分析， 防止出现新的关键路径）。进度压缩包括以下两种方式 赶工和快速跟进。

---

• 有明确“不计成本地去缩短关键路径”的描述，选“赶工
• 有明确“没有额外的资源”或者“成本不能超支”的描述，选“快速跟进”；
• 无任何以上明确的限制条件描述，选择优先级为：进度压缩>赶工>快速跟进。

赶工（加人搞，增加成本/风险） §

以最小的成本 —> 加班、加人、加钱 —>增加成本、风险 前提: 1. 范围不变，2. 关键路径上。

通过増加资源，以最小的成本増加来压缩进度工期。可能导致成本和/或风险的增加。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动

快速跟进（串行改并行，增加返工风险） §

按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。可能造成返工和风险增加。快速跟进只适用于相互为选择性依赖关系的活动。

项目管理信息系统PMIS §

用进度计划软件，自动生成开始和完成日期，从而可加快进度计划的编制过程

敏捷发布规则 §

输出 §

进度基准 §

项目进度计划 §

项目日历 §

控制进度（监控过程） §

项目成本管理 §

花钱，做事

项目成本管理，重点关注项目完成活动所属资源的成本。

规划项目成本管理(规划) §

成本管理计划，指南性

估算成本(规划) §

近似估算 成本估算单位（货币单位，或者 人天）

随着项目的进展，估算的准确性逐步提高。

成本包括 通货膨胀、融资成本、应急成本

输入 §

项目计划文件 §

工具&技术 §

类比估算 §

参数估算 §

三点估算法 §

自下而上 §

数据分析-储备分析 §

应急储备风险(已知-未知风险)，在成本基准中。 管理储备风险(未知-未知风险)，未在成本基准中。要走变更流程

输出 §

成本估算 §

估算依据 §

制定预算 §

工具&技术 §

成本汇总 ，自下而上 §

数据分析 §

管理储备，应对 未知-未知 风险

历史信息审核 §

资金限制平衡 §

输出 §

成本基准 §

项目资金需求 §

控制成本（监控） §

工具&技术 §

挣值分析 §

项目中的kpi = spi + cpi

BAC (budget at completion) 完工预算 PV = plant value EV = earned value AC = actual cost

CV = cost variance SV = schedule variance cpi = cost performance index = ev/ac spi = schedule performace index = ev / pv

etc = estimate to complete = 完工尚需估算 eac = estimate to completion 完工估算

tcpi = to-complete performance index — 完工尚需绩效指数

vac = variance at complete = 完工偏差 = bac - eac

EAC = 完工总的需要多少钱。

EAC = AC + (BAC-EV)/CPI = BAC/CPI 典型，按照当前绩效不变 EAC = AC + (BAC-EV)/1 = AC + BAC - EV 非典型， 按照原绩效

EAC = AC + (BAC-EV)/ (cpi * spi) 绩效 EAC

完工偏差 BAC - EAC

偏差 EV-PV = 进度偏差 EV-AC = 成本偏差

绩效 SPI = EV/PV CPI = EV/AC

商业论证: 现值: NPV 净现值: 越大越好

内部收益率 IRR， 当NPV = 0时，折现率是多少。IRR 越大越好。

投资回收期: 从项目的投建之日起，用项目所得的净收益偿还原始投资所需要的年限。只考虑静态回收期。

储备分析() §

剩余的储备够不够。

如果已识别风险已经发送，可能需要

成本类型 §

直接成本 间接成本

固定成本 可变成本

全生命周期成本 沉没成本， 机会成本

项目质量管理 §

PDCA —> 计划(Plant) —> 实施(Do) —> 确认 (Check) —> 措施(Action)

• 持续改进产品和服务
• 预防大于检查，
• 质量成本85%都是管理问题

项目质量管理要兼顾 项目管理 (过程)与 项目可交付成果 (结果)

一些概念 §

质量和等级的区别 §

质量，作为实现的性能或成果。技术规范 等级，作为设计意图，是对用户相同但是技术特性不同的可交付成果的级别分类。

五星级酒店，是等级。 高等级并不意味着高质量。2个没直接关联。 等级低不一定是个问题，但是质量水平未达到质量要求肯定是个问题

预防和检查 §

• 预防 > 检查
• 抽样
  • 属性抽样: 定性，结果未合格或不合格。
  • 变量抽样: 表明合格的程度。 公差与控制界限

质量管理水平 §

客户发现 控制质量(QC)，质量检查 质量保证(QA), 检查并纠正过程本身 将质量融入(QP)项目和产品的规划和设计中 让质量形成一种文化

项目管理与新兴实践 §

• 客户满意: 符合要求、适用使用
• 持续改进: 持续不断的小改进积累成大改进。
• 管理层的职责: 85/15原则。管理者对质量负85%的责任。
• 与供应商的互利合作关系: 着眼于长期关系，而不是短期利益。
• 预防 > 检查: 质量是规划和实施出来的，不是检查出来的。
• 质量成本: 一致性成本 + 非一致性成本。
  • 一致性成本: 是为了预防工作出错而做的附加努力
  • 非一致性成本: 是为了纠正已经出现的错误而做的附加努力
• 反对镀金: 只做答应做的东西

规划质量(定标准)、管理质量(管过程)、控制质量(查结果) §

规划质量，定标准: 规划如何管理质量、控制质量。需要遵守的质量标准， 可交付成果的质量测量指标 管理质量， 管过程: 做好质量审计，过程分析。分析质量控制测量结果，反思过程，持续改进 控制质量，查结果: 核实可交付成果是否满足质量测量指标

规划质量管理(规划过程组) §

• 为整个项目如何管理和核实质量提供指南和方向

输入 §

组织过程资产 §

质量政策

工具&技术 §

数据收集- 标杆对照 §

数据分析 - 成本效益分析 §

数据分析 - 质量成本 ⭐ §

一致性成本， 预防失败。 非一致性成本(失败成本)， 处理失败。

多标准决策分析 §

数据表现 - 流程图 §

识别所需要的步骤顺序和可能分支。

输出 §

质量管理计划 §

• 质量政策、
• 质量标准、
• 质量目标、
• 跟质量管理相关的角色和职责、
• 质量管理活动(针对过程)、质量控制活动(针对结果)

质量测量指标 §

桌面允许误差未 +- 2mm， 即公差

管理质量(又名质量保证，执行过程组) §

作用:

• 1. 提供实现质量目标的可能性
• 2. 识别无效过程
• 3. 识别导致质量低劣的原因

输入: 项目文件 §

质量控制测量结果 DA §

质量测量指标 §

工具&技术 §

数据收集 §

核对单

质量审计 §

质量审计，用来确认项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化的独立过程。

质量审计目标

1. 识别
2. 分享
3. 协助
4. 积累
5. 确认

质量审计通常由项目外部的团队开展。如组织内部审计部门、PMO或组织外部的审计师。